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向安富利（Avnet）學(xué)什么
作者：佚名 日期：01-10-23 字體：[大] [中] [小]
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這個只做電子元器件分銷的企業(yè)，居然能數(shù)次進(jìn)入《財(cái)富》排行榜�？磥�，這是一個在供應(yīng)鏈上創(chuàng)造價值的高手。在企業(yè)競爭已經(jīng)集中到供應(yīng)鏈競爭的今天，安富利的成功之道，無疑具有特別的意義。
2000年初，中國南方某城市，手機(jī)廠商K的老總徹夜難眠……彩電大戰(zhàn)的硝煙還沒有散去，決定著本企業(yè)未來命運(yùn)的手機(jī)項(xiàng)目又在節(jié)骨眼上出了岔子。一部手機(jī)100來種元器件，像DSP核心芯片這樣的大風(fēng)大浪都闖過去了，卻偏偏因?yàn)橐粋�不起眼的叫鉭電容的小玩意兒而捆住了手腳。誰會想到這個小元件會一下子全球缺貨？！公司派出去的采購專員都快瘋了。這下子，10萬套手機(jī)的元件，只能眼睜睜地躺在倉庫里。半年后，鉭電容終于到貨了，10萬套手機(jī)以最快速度生產(chǎn)出來，但市場變了，這個品牌的手機(jī)因?yàn)楣δ苓^時而門前冷落。
幾乎是在同時，北歐某國首都，全球知名手機(jī)大腕E的CEO正在為自己的精明而暗自慶幸，幸虧選對了元器件供應(yīng)商，把用不了的手機(jī)元件順利退貨了，要不然幾億美元就不見了……
需要說明的是，雖然我們隱去了相關(guān)公司的真實(shí)名稱，但以上的事絕非杜撰。不管你信不信，有時真實(shí)的事件比最富想象力的故事還具戲劇性。而在這一次的真實(shí)中，為我們帶來這種戲劇性的，正是那個叫安富利（Avnet）的美國公司。
80多年前，當(dāng)安富利先生在美國東海岸各港口東奔西跑，推銷剩余的無線電零件時，他八成不會想到，若干年后，以他名字命名的這家公司，已經(jīng)成為全世界最大的電子元器件分銷企業(yè)，年銷售額近140億美元，名列《財(cái)富》美國500強(qiáng)企業(yè)第208位；當(dāng)年只身一人起家的事業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)由安富利的1.3萬名員工拓展到63個國家；通過遍布全球的2000多間倉庫，安富利常年備有18億美元的現(xiàn)貨，已經(jīng)成了國際電子元器件供應(yīng)鏈條中一個不可或缺的環(huán)節(jié)。50多年來，安富利代理著500多家全球電子元器件領(lǐng)域一流供應(yīng)商的產(chǎn)品，全球客戶包括Cisco、愛立信、IBM、HP、DELL等10萬余家。眾多而良好的上下游客戶資源，使得安富利具備了第一時間感受元器件市場脈動的條件。
要知道，全球元器件市場可謂瞬息萬變，而元器件市場的變化又會波及到手機(jī)、PC等整機(jī)市場，最終波及到整個IT產(chǎn)業(yè)。一方面，根據(jù)摩爾定律，半導(dǎo)體元器件一般每半年就更新一代，一旦某個關(guān)鍵元器件更新?lián)Q代了，整個市場就會“嘩變”。這種變異性影響到整個物料市場的波動，一會兒奇缺，一會兒積壓。這就要求整機(jī)廠商必須緊跟市場變化，在壓縮庫存的同時又要保證物料供應(yīng)；另一方面，元器件市場是一個世界性的市場，地區(qū)之間經(jīng)常是不平衡的，一些地方供過于求，另一些地方卻有可能供不應(yīng)求，需要對市場進(jìn)行調(diào)配；再者，元器件的信息含量非常密集，一個元器件的規(guī)格包括管腳、數(shù)據(jù)、封裝、電壓等多種參數(shù)，看不到參數(shù)表（Data Sheet）就很難做出采購決策。這個市場的特色決定了元器件市場要求有一個很好的信息平臺，為采購者提供充分、大量、及時的信息。
正是由于有這樣的需求，作為連接元器件供應(yīng)商和整機(jī)廠商之間的橋梁，安富利有了大顯身手的機(jī)會。但這種身手，絕不是體現(xiàn)在“中間商”式的賺差價上，而是在于安富利經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)將自己變成全球元器件供應(yīng)鏈條的一個關(guān)鍵中樞。
在制造行業(yè)，有一個術(shù)語叫BOM（Bill of Material，采購物料清單），相當(dāng)于生產(chǎn)整機(jī)的“配方”，手機(jī)、PC、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、外圍設(shè)備、家用電器的生產(chǎn)都離不開BOM。例如，PC的BOM包括CPU、閃存、SRAM、DRAM、數(shù)字電容、PCB等。安富利的絕活兒之一，就是能組織全球500多家元器件供應(yīng)商的貨源，按照BOM為整機(jī)廠商提供一攬子物料服務(wù)。千萬別小看BOM，這張清單的實(shí)現(xiàn)需要全球各地的貨源，需要對市場進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測和對產(chǎn)業(yè)詳細(xì)的了解，這就不是一般分銷商力所能及的了。舉個例子，一部手機(jī)里大約有100多個元器件，安富利能把這100多個元件打包在一個塑料袋里交給整機(jī)廠商。
除BOM之外，由于具備18億美元的現(xiàn)貨庫存，安富利成為全球電子元器件市場中一個巨大的“緩沖器”。全球備貨、全球調(diào)劑等元器件生產(chǎn)廠和整機(jī)制造廠做不到的事，恰恰是安富利的又一強(qiáng)項(xiàng)，也是他最明顯的價值所在。首先，安富利與全球幾百家供應(yīng)商除簽訂供貨合同外，憑借多年的合作關(guān)系，還簽有一份價格保護(hù)協(xié)議，以便在市場大起大落時降低風(fēng)險(xiǎn)；其次，安富利的2000多間倉庫遍布全球各地，可以隨時根據(jù)各地市場的變化調(diào)配貨源；再次，安富利擁有的10多萬客戶，使得它可以在客戶之間調(diào)劑余缺。
雖然只是一個個案，但作為一個非常成功的分銷企業(yè)，安富利駕馭供應(yīng)鏈、在供應(yīng)鏈上創(chuàng)造價值的能力，一定會給其它企業(yè)的成長帶來某種啟示。在中國即將入世的今天，希望能有更多的中國企業(yè)向安富利學(xué)習(xí)，從優(yōu)化自身供應(yīng)鏈中創(chuàng)造更多的價值，以在與世界巨頭共舞中，贏得屬于自己的空間。
授之以魚，不如授之以漁。具體到中國IT企業(yè)，最首要的也許就是深入到國際IT巨頭的成功經(jīng)驗(yàn)中去，學(xué)習(xí)他們、剖析他們，以為自己所用。而作為全球電子元器件供應(yīng)鏈中不可或缺一環(huán)的安富利，正是擺在我們面前的一個鮮活的例子，其成功秘訣中有不少共性值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
優(yōu)化供應(yīng)鏈 “公司之間的競爭，歸根到底是供應(yīng)鏈的競爭”，這是供應(yīng)鏈領(lǐng)域的權(quán)威，美國密歇根州立大學(xué)Robert Monczka教授的名言。其隱含的內(nèi)容是，其他條件相同或相近時，誰的供應(yīng)鏈最優(yōu)化，誰就可以挖掘出更多的價值，從而最終贏得競爭。
實(shí)際上，供應(yīng)鏈這個已經(jīng)被國外大企業(yè)應(yīng)用嫻熟的制勝法寶，對于許多國內(nèi)企業(yè)來說還是一個新概念。中電網(wǎng)常務(wù)副總裁王海認(rèn)為，大多數(shù)中國企業(yè)對供應(yīng)鏈的認(rèn)識還非常膚淺：一方面，中國的企業(yè)習(xí)慣于直接向原材料生產(chǎn)廠訂貨，而把安富利之類的企業(yè)視為簡單的“中間商”或“低買高賣”，他們沒有認(rèn)識到，高度優(yōu)化的供應(yīng)鏈可以從降低庫存、加快庫存周轉(zhuǎn)速度等多方面給企業(yè)帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益；另一方面，傳統(tǒng)的中國式的原材料采購喜歡“臨時抱佛腳”，開工日期迫在眉睫才派出采購員四出采購，這樣做不一定能恰好尋到最低價，反而會因某一兩種元件未能采購到或不能及時供貨而耽誤生產(chǎn)。一句話，許多中國企業(yè)的供應(yīng)鏈根本就沒有進(jìn)行優(yōu)化。
從硅谷歸來的中電網(wǎng)董事長兼總裁趙蔚揚(yáng)博士，則更直截了當(dāng)?shù)馗嬖V記者，全球約95%的半導(dǎo)體元器件產(chǎn)自海外，中國的電子信息產(chǎn)品制造業(yè)，特別是近年來摩拳擦掌的手機(jī)企業(yè)，如果在原材料供應(yīng)上不能跟諾基亞、愛立信、摩托羅拉這樣的企業(yè)用上同樣效能的供應(yīng)鏈體系，不能依靠專業(yè)的元器件供應(yīng)商進(jìn)行高效的物料供應(yīng)，怎么打翻身仗？他認(rèn)為，像摩托羅拉公司通過安富利IMS服務(wù)獲得高度優(yōu)化供應(yīng)鏈的經(jīng)驗(yàn)，非常值得中國的電子信息產(chǎn)品制造企業(yè)、尤其是手機(jī)企業(yè)借鑒。
舍本投IT 安富利在介紹自己的核心競爭力時，特別把自己的“IT能力”放在其中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在《財(cái)富》美國500強(qiáng)企業(yè)中，安富利雖然排在第208位，但其IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和IT技術(shù)運(yùn)用能力，卻排在前十名。事實(shí)上，該公司自現(xiàn)任董事長兼CEORoy Vallee上任后，兩三年的時間里花費(fèi)了數(shù)千萬美元巨資，引入了SAP的R/3系統(tǒng)，并以此為基礎(chǔ)平臺，結(jié)合安富利幾十年的物流、分銷經(jīng)驗(yàn)和對電子元器件全球供應(yīng)鏈的理解，開發(fā)出了一整套信息管理系統(tǒng)，以自己在企業(yè)信息化上的“舍本”投入，換來了企業(yè)運(yùn)作的低風(fēng)險(xiǎn)、高效率和更大的收益。
更重要的是，如果沒有一定的企業(yè)信息化基礎(chǔ)，一個企業(yè)想使用像安富利IMS這樣的綜合物料供應(yīng)服務(wù)是不可能的�！耙褂肐MS服務(wù)，大家的ERP系統(tǒng)要能互相聯(lián)通，互相可以看見對方的近于實(shí)時的庫存”，趙蔚揚(yáng)博士解釋道。考慮到中國企業(yè)的信息化水平普遍較低，作為安富利全球供應(yīng)鏈體系在中國的IT門戶，中電網(wǎng)特別為國內(nèi)企業(yè)開通了VIP會員服務(wù)，使之能通過中電網(wǎng)來訪問安富利的全球元件數(shù)據(jù)庫，但I(xiàn)MS服務(wù)暫時無法使用。而與國內(nèi)的情況形成鮮明對比的是，在美國本土，安富利經(jīng)由IMS增值服務(wù)的銷售額已經(jīng)占到了安富利在美國銷售額的52%！誰都看得出，這在某種程度上顯示出的就是中美企業(yè)信息化之間的差距，進(jìn)而也就顯示出了有關(guān)企業(yè)在競爭力上的差距的根源。
不過也應(yīng)看到，中國已有一批企業(yè)，如聯(lián)想、神州數(shù)碼、方正等等，在企業(yè)信息化的建設(shè)上已行動起來。以聯(lián)想為例，2000年1月6日，聯(lián)想基于SAP R/3開發(fā)的ERP系統(tǒng)正式上線，實(shí)施效果非常顯著；聯(lián)想規(guī)劃的基于ERP之上的客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、產(chǎn)品研發(fā)管理（PLM/PDM）三個決策支持系統(tǒng)，也在加緊實(shí)施之中。如果說當(dāng)年聯(lián)想上ERP系統(tǒng)是被Intel這樣的上游供應(yīng)商“逼”出來的話，那么今天聯(lián)想在繼續(xù)企業(yè)信息化戰(zhàn)役時，目的就是要通過信息化工具，把遍布海內(nèi)外的上游供應(yīng)商、下游代理分銷商聯(lián)結(jié)起來，就是要把客戶資源整理利用起來，進(jìn)一步提高自身的反應(yīng)速度、增強(qiáng)競爭力。
但有一點(diǎn)也要注意，企業(yè)信息化也是一環(huán)扣一環(huán)的，就像沒有統(tǒng)管企業(yè)內(nèi)部資源的ERP系統(tǒng)，管理供應(yīng)鏈上本企業(yè)所處環(huán)節(jié)的SCM系統(tǒng)就無從談起一樣；而引申開來，整個供應(yīng)鏈上只要有一個點(diǎn)沒有實(shí)現(xiàn)SCM系統(tǒng)，這條供應(yīng)鏈就不是最優(yōu)化的。從這個角度看，大力加強(qiáng)企業(yè)自身的IT投入方向是對的，但在具體實(shí)施上，還需要循序漸進(jìn)；同時，企業(yè)信息化要經(jīng)歷一個長期艱巨的過程，只有一個行業(yè)、一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)信息化同步進(jìn)展到相當(dāng)階段時，其群體優(yōu)勢才能顯現(xiàn)出來。